Du har fået et nyt projekt, og som en del af firmaets projektmodel, skal du lave en business case, inden du kan få lov til at gå rigtigt i gang.

Det er der ikke noget mærkeligt i. Gevinstrealisering står højt på dagsordenen, og ledelsen skal selvfølgelig vide, hvad man kan forvente at få ud af at gennemføre netop dette projekt.

Du er projektlederen, og du må på den igen, selvom det er noget nær det værste du ved.

Du hader at gætte….

Du er sikker på, at du alligevel ikke kan ramme rigtigt….

Du ved, at projektet skal gennemføres uanset hvad….

Du tænker: “Hvad skal det dog til for??? – ingen bruger business casen alligevel”

Men her skal du også tænke på, at en business case, foruden at være et beslutningsgrundlag for styregruppen, også kan være et fantastisk redskab for dig som projektleder.

Her er et par ting, du selv kan bruge en business case til:

• Det er dig, der formulerer, hvad der skal styres efter, og du kan derfor i høj grad selv sætte dagsordenen fordi: det er dig, der er pennefører, og det er oftest det første oplæg, der danner basis for det endelige resultat
• Du kan bruge den til at få tildelt de ressourcer, du skal bruge, fordi: skal der høstes gevinster, skal man først have gennemført projektet. Det kan man ikke uden de rigtige ressourcer og nok ressourcer
• Du kan bruge den til at forhindre scope creep, fordi: business casen er med til at definere rammerne for projektet, og med den i hånden har du det bedste argument for at sætter en stopper for de nye krav, der er på vej til at lande i projektet

Men du kan stadig ikke lide at gætte “ud i det blå”, og det behøver du faktisk heller ikke. Som på så mange andre områder inden for projektledelse er du nødt til at stille nogle forudsætninger op, og det kan man sagtens. Også selvom man ikke kender alle detaljer i projektet til bunds.

Du er også nødt til at leve med en høj grad af usikkerhed, når du skal lave din business case. Det kan være nærmest angstprovokerende for mange projektledere. Prøv i denne sammenhæng at huske på, at selv den mest garvede projektleder ville stå i nøjagtig den samme situation, og ville ikke vide mere end du selv gør.

Selvom du ikke mener, at du har tilstrækkelig viden, så er du simpelthen nødt til at sætte nogle rammer op for projektet, så man ved, hvad der styres efter. De må så justeres efterhånden som du bliver klogere

Men et usikkert udgangspunkt er bedre end intet udgangspunkt.

Med udgangspunkt i ovenstående får du her de 3 tips, som vil gøre det nemmere for dig, næste gang du skal lave en business case:

Tip nr. 1

Lad være med at betragte business casen som eksakt videnskab. Den bliver lavet på det tidspunkt, hvor du ved mindst om projektet, så acceptér, at den bliver til på en god dosis mavefornemmelse og gætværk. Det kan ikke være anderledes. Ikke for nogen.

Det er oftest gevinstdelen, der volder problemer. Man er usikker på, hvad man skal måle på og hvordan. Nu er det jo tit projektlederen der ved mest om projektet og sammenhængene omkring det. Derfor vil dit gæt på gevinsterne næsten med garanti være bedre end de fleste andres. Men husk at få feedback på dine beregninger fra andre, og dokumentér, hvorfor du har valgt at måle på netop de gevinster, som du vælger.

Tip nr. 2

Lav nogle forudsætninger, som er så konservative, at din styregruppe, Product Owner eller virksomhedsledelse siger: “Nej, her er du for forsigtig – vi kan spare mere!” eller “Det er ikke kun medarbejdergruppe X der sparer tid. Det gør gruppe Y og Z også”.

På den måde får du den rigtige diskussion. Du kommer væk fra de frugtesløse og endeløse diskussioner om det virkelig kan passe, at Team A bruger så lang tid på at udføre en eller anden opgave, men ender i stedet dér hvor styregruppen selv siger, at besparelses-potentialet er større, end du umiddelbart har lagt op til.

Tip nr. 3

Gevinsterne behøver ikke at handle om kr. og ører, men kan alligevel som udgangspunkt altid kvantificeres. Omkostningerne har man som regel nogenlunde overblik over, men her har du nogle områder, der kan være relevante at have med som en del af gevinstsiden:

• Øget kundetilfredshed. Kan f.eks. måles på X% færre henvendelser til service desken, X% øget salg, X% stigning i den gennerelle tilfredshed i tilfredshedsmålinger
• Øget medarbejdertilfredshed. Kan f.eks. måles i medarbejderundersøgelser, ved interviews, X% færre opsigelser pr. år
• Tidsbesparelser på projekter, til informationssøgning, til administration, til systemvedligehold, til udvikling m.v. Kan kvantificeres ved at sætte et konservativt gæt på tidsbesparelsen * en meget lavt sat intern timepris

Man vil blive overrasket over at se, hvor store besparelser der ligger i blot få minutters mindre tidsforbrug pr. medarbejder selv i mindre virksomheder, når man regner effekten ud på årsbasis. For ikke at tale om de kæmpebesparelser der ligger i at køre sine projekter mere effektivt.