Forskning har gennem de sidste mange år vist, at en af de faktorer, der har størst betydning for projekters succes er aktiv ledelsesopbakning. De organisationer, der præsterer godt og stabilt på deres projekter har for 81% vedkommende aktive projektsponsorer. Du kan fordybe dig i tal og detaljer her: PMI Pulse of the Profession 2015

Når nu alt peger på, at stærk ledelsesopbakning giver mere succesfulde projekter, så skulle man tro, at lederne står i kø for at give opbakning til deres projektledere. Men her bliver man skuffet. Som projektleder oplever man meget ofte, at ens projektsponsor, styregruppe m.fl. kun holder sig overfladisk orienteret om de projekter, de er overordnet ansvarlige for.

Projekter opleves tit som et nødvendigt onde, der ikke som sådan kommer ledelsen ved: ”Vi har jo en projektafdeling”, lyder det.

Ofte opfatter ledelsen udelukkende sig selv som et eskallationspunkt, og giver ikke sine projekter den løbende bevågenhed, der er så afgørende for, om deres projektledere kan levere sunde, succesfulde projekter.

Hvad er god ledelsesopbakning?

Ledelsesopbakning kan jo være mange ting, men for lige at starte med, hvad det ikke er, så er det langt fra nok, lejlighedsvis at spørge sin projektleder:

• Nå, leverer du så mit projekt til tiden?
• Overholder du det budget, du har fået?
• Hvad med kvaliteten? Er den OK?

Dét er simpelthen for letkøbt og et udtryk for, at automatpiloten er sat til.

Her er de 3 områder, hvor det virkelig halter, og hvor du som leder med fordel kan sætte ind

1. Prioritering af projektporteføljen, så det er helt tydeligt, hvilke projekter, der er vigtigst og har størst forretningsmæssig værdi

Det vi ofte ser ”derude”, at der er et antal prioritet 1 projekter, et antal prioritet 2 osv. Hér savner vi, at ledelsen tager ansvar for en ægte prioritering.

Ligesom i sportens verden kan der kun være én nr. 1, én nr. 2, én nr. 3 osv. Det kan ikke være anderledes. Men denne mekanisme er ofte sat ud af kraft i projektverdenen, og man hører ofte, at ”alle projekter har topprioritet”.

Det kan jo ikke passe.

Hvis alt er vigtigt, er intet vigtigt.

Der må være et projekt, der er vigtigere end alle andre.

Derefter et andet, der er nr. 2 på listen osv.

Ofte mangler der også overblik over hvilke projekter, der er i gang i virksomheden. Det sker oven i købet, at flere afdelinger arbejder på hvert deres projekt, der skal løse det samme problem. Den ene afdeling ved bare ikke, at de andre også er i gang. Det er rendyrket spild!

Hold styr på din projektportefølje og prioritér den. Det forbedrer automatisk projektresultaterne

2. Lad være med at starte flere projekter ad gangen, end der er kapacitet og kompetencer til

Hvis du mod al fornuft gør det alligevel, så betyder det, at dine ressourcer smøres for tyndt ud. Jo flere projekter de fordeles på des værre.

Folk bliver nødt til at multitaske, hvilket er ineffektivt og giver projektspild. Det stresser medarbejderne, og kvaliteten lider. Konsekvensen er typisk forsinkede projekter og en blødende projektbundlinje.

Når man ikke afpasser udbud og efterspørgsel i sin organisationen, så får man projekter, der fortsætter i det uendelige. Dét er dyrt, det binder ressourcer, og de gevinster, man ønsker at høste kommer sent

Man kan ikke ophæve tyngdekraften, og man kan heller ikke presse flere projekter ind i en organisation, end der er kapacitet til og samtidig regne med gode projektresultater.

Gør alle inklusive din bundlinje en tjeneste og afpas udbud og efterspørgsel.

3. Sidst men ikke mindst: Træf robuste, rigtige og rettidige ledelsesbeslutninger baseret på konkret og præcis viden

Projektledere kan typisk træffe beslutninger inden for de afstukne projektrammer, mens strategiske projektbeslutninger træffes af ledelsen.

Det ses ofte, at ens projektsponsor, styregruppe m.v., der er ultimativt ansvarlig for projekterne, kun holder sig overfladisk orienteret, og ikke ved nok om projekterne til at kunne træffe de rigtige beslutninger første gang.

Samtidig kan ledere godt lide at træffe beslutninger.

Dét er en farlig coctail, der ofte giver tømmermænd i form af forsinkede, dårlige eller ligefrem forkerte beslutninger.

Det betyder, at man må i tilbageløb og lave ting om. Dét er frustrerende, og det er dyrt!

Som leder må du ikke undervurdere betydningen af at være tæt på dine projektledere. Hvis du sætter dig godt ind i de projekter, du har ansvaret for, og kan du træffe ”on-demand” beslutninger, så vil du straks se en positiv effekt på projektresultaterne.

Du får lige den hurtige opsummering af de 3 gyldne regler:

1. Prioritér projektporteføljen efter forretningsværdi
2. Lad være med at starte flere projekter op end organisationen har kapacitet til
3. Træf rettidige, sunde og velgennemtænkte projektbeslutninger baseret på konkret viden

Du behøver ikke at gøre alle 3 ting på én gang, men når du ser resultaterne, er det svært at stoppe 🙂