Den rigtige og den forkerte måde at få bedre styr på sine it-projekter

1. Projekter er forretning.
2. Dårligt udførte projekter er penge ud ad vinduet og ender som minusser på bundlinjen.
3. Ca. 50% af alle projekter leverer ikke de aftalte forretningsmæssige mål.

Det er fakta, der da burde få enhver forretningsansvarlig til at kigge sine it-projekter lidt efter i sømmene. Der er nemlig virkelig mange penge at hente, hvis man kan optimere sin projektgennemførsel. Den gode nyhed er, at det kan man, men det bedste er, at det ikke behøver at være så svært.

Når bare man griber det an på den rigtige måde.

Det er helt forkert at tro, at projektafdelingen alene kan gøres ansvarlig for at forbedre succesraten. Det er ganske rigtigt ofte dér, projektlederne er samlet organisatorisk, men de har simpelthen ikke de nødvendige beføjelser, der skal til for at skabe virkelig og varig forandring. De kan komme et stykke ad vejen ved at skærpe deres projektleder-kompetencer, få processerne på plads og skabe en ensartet tilgang til projektledelse – hvis altså de kan få midlerne til denne meget nødvendige kompetenceopbygning.

Men man skal højere op i hierarkiet for at finde de muskler der skal til, for at gennemføre en holdbar forandring. På direktionsgangen skal man forstå og erkende, at de projekter, der gennemføres i organisationen er en del af deres forretning, og at ledelsen har et medansvar for projekternes succes.

Det betyder ikke, at en topleder pludselig skal drive projektledelse, men de skal sørge for at skabe robuste rammer for deres projektledere.

Den forkerte måde:

Man ser ofte, at topledelsen ikke påtager sig det ansvar, der er en forudsætning for sunde projekter. Det udmønter sig især således:

1. Der foregår måske en slags porteføljestyring, men porteføljen er ikke prioriteret. Man har således ikke overblik over, hvorfor man laver det ene projekt frem for det andet.
2. Man har ikke nok ressourcer til at gennemføre alle de projekter, man har taget ind i porteføljen. Derfor gør man det værste man kan gøre: Man spreder de samme nøgleressourcer ud over et større antal projekter. Resultatet er unødvendig overhead, det stresser og betyder dårlig kvalitet i projektleverancerne.
3. Som chef sidder man i adskillige styregrupper. Man har ikke tid til at sætte sig tilstrækkelig ind i hvert projekt og når kun lige at skimme styregruppematerialet på vej til styregruppemødet. Det skaber ofte usikkerhed og manglende gennemslagskraft.
4. Når man som styregruppemedlem (eller topleder) ikke er tilstrækkelig inde i projekterne, tør man ikke altid træffe nødvendige beslutninger. Det giver unødig ventetid og dermed projektforsinkelser.
5. Topledelsen mener, at projekter er projektlederens ansvar, og ser kun sig selv som et eskallationspunkt, når tingene er gået galt. Det er forkert. Projektlederen kan ikke gennemføre projektet på egen hånd, og det er ledelsens ansvar at frigive tilstrækkelige ressourcer med de rette kompetencer. Ledelsen skal som løbende sparringspartner være med til at sikre, at projektet ikke kører af sporet.

Det var så 5 eksempler på områder, hvor en virksomheds ledelse har en helt afgørende rolle at spille på projekter, men har grebet tingene forkert an.

Den rigtige måde:

Sandheden er, at hvis man vil forandre og forbedre sin projektsucces, så skal ledelsen påtage sig en aktiv rolle i organisationens projekter. Den skal fungere som konstruktive sparringspartner, og ikke blot skubbe problemstillinger videre til projektlederne, som disse faktisk ikke har de organisatoriske beføjelser til at løse. Det er således afgørende, at ledelsen sætter sig ordentligt ind i projekterne, og erkender sit eget ansvar for projekternes succesfulde gennemførelse.

Hvordan kan man som leder gribe tingene an, så man giver sine projektledere det bedst mulige fundament at drive projektledelse på?

1. Prioritér projektporteføljen efter forretningsværdi og afklar ressourcebehovet til ”must-have” projekter. Færdiggør projekterne iht. prioriteten.
2. Tilpas ressourcemikset efter det konkrete behov, men frem for alt undlad at dele personer op på mere end 2 projekter. Det er umuligt at arbejde effektivt, hvis man skal deltage på mange projekter.
3. Hav kun få styregruppeposter. Det kan ikke lade sig gøre, at være tæt på 3-4-5 projekter, samtidig med, at man skal udføre sine øvrige ledelsesopgaver.
4. Træf hurtige og rettidige beslutninger. Det lader sig gøre, når man kun er med i få styregrupper, og derfor er godt inde i materien.
5. Erkend, at projektlederne er uhyre vigtige fagpersoner, men at det formelle ledelsesansvar typisk ligger hos linjelederne.
6. Afsæt midler til at uddanne alle projektlederne i virksomhedens projektmodel. En projektmodel er ikke intuitiv, og det duer ikke, at hver projektleder gør tingene på sin måde. Standardisering = effektivisering.
7. Afsæt midler til at uddanne ledelsen. Hvad er dens ansvar i forhold til projekter, hvad forventes der af et styregruppemedlem, hvordan bliver man en god sparringspartner til projektlederne.

Gennemfører man disse 7 punkter, er der næsten garanti for optimeret projektgennemførelse. Der er faktisk også garanti for et bedre samarbejde, færre frustrationer og højere medarbejdertilfredshed. Men gør det ikke i en big-bang-implementering. Læg en plan, og tag et skridt ad gangen.

P.S. Hvis du er projektleder, så del denne artikel med din chef….