Nogle ofte oversete fakta om projekter

Uanset om projekter foregår i offentlige eller private virksomheder, så gælder de samme mekanismer og regler. Projekters natur og indbyggede dynamik kan ikke ændres uanset hvem, der måtte ønske det eller ligefrem insistere på det. IT-projekter er pr. definition komplekse, og ingen leder, direktør eller topchef kan ændre det faktum. Det svarer næsten til at ville ændre tyngdekraften. Men det, ledere, direktører og topchefer kan gøre, hvis de ønsker bedre projektresultater, er at involvere sig. Virkelig involvere sig i de projekter, de selv har besluttet sig for at sætte igang, og som påvirker deres forretning – sommetider dramatisk.

Det, man ofte som projektleder bliver spurgt om af ledelsen er, om man leverer projekterne til tiden og uden økonomiske overskridelser. Det er bestemt både valide og rimelige spørgsmål, men det, der virkelig ville flytte noget, og som projektledere virkelig har behov for, men faktisk aldrig bliver spurgt om, er f.eks., hvad ledelsen kan gøre for at bane vejen for projektet, om der er organisatoriske problemer, som ledelsen kan hjælpe med at løse, eller om man har fået de rigtige og nødvendige ressourcer stillet til projektets rådighed.

Det typiske scenarie er, at ledelsen i form af en styregruppe er tilgængelig på månedlige styregruppemøder, og har man brug for at få truffet strategiske, ledelsesmæssige beslutninger, så må man som projektleder pænt vente til det næste styregruppemøde. DET giver forsinkelser, og denne organisering er ineffektiv, dyr og giver dårlige resultater.

Kæmpespild, som nemt kunne undgås

Et simpelt regnestykke viser, at et lille projekt, der binder et team på blot 5 personer til en intern timepris på 300 kr. (hvilket er meget konservativt sat), spilder ca. 250.000 kr. for hver måneds forsinkelse. Dette er vel at mærke rigtige penge. Samtidig udskydes realiseringen af de gevinster, man ønsker at opnå med projektet tilsvarende. Selvom man ser bort fra følgeeffekterne og kun indregner det konkrete timespild, så er der stadig tale om uhyggeligt store beløb, som alene spildes på grund af dårlig projektgennemførelse.

Det mest ærgerlige er, at det ville være temmelig nemt at formindske dette spild markant. Det første skridt til forbedrede resultater er at erkende, at IT-projekter ofte påvirker hele organisationen og derfor kræver dens aktive medvirken fra top til bund. Projekter lever ikke i isolation i projektafdelingen. Denne erkendelse mangler oftest i ledelseslaget.

Ledelsen bliver derfor uforvarende en medvirkende årsag til de mange forsinkede og dyre projekter, fordi de ikke tager deres helt nødvendige del af ansvaret, og medvirker til at geare organisationen til højere projektmodenhed. Denne type projektkulturændringer kan kun gennemføres ”top down”.

Endvidere ville det give øjeblikkelige positive resultater, hvis man fra ledelsens side afpassede antallet af projekter med organisationens aktuelle kapacitet. Jo flere projekter en medarbejder bliver tilknyttet, jo dårligere bliver resultatet. Man vil opleve et spild på ca. 20% af kapaciteten, hvis man er tilknyttet 2 projekter, og er man på 3, spildes hele 40% af den samlede kapacitet. Det viser diverse målinger  helt entydigt. Alligevel fortsætter man ad denne vej, selvom det er både ulogisk og irrationelt.

Check f.eks. følgende: http://www.infoq.com/articles/multitasking-problems, http://research.microsoft.com/pubs/101728/chi2004diarystudyfinal.pdf
http://www.apa.org/research/action/multitask.aspx

De enkle skridt, som topledelsen straks bør tage

Når projektresultaterne ikke er, som man ønsker, så er reaktionen typisk, at projektlederne ikke er kompetente nok og skal uddannes. Det sker desværre ofte, at man betror projekter og ofte store millionbeløb til projektledere, der ikke har de nødvendige forudsætninger for at gennemføre dem. Det er naturligvis altid risikabelt. For disse medarbejdere kan mere uddannelse sandsynligvis hjælpe, men en stor del af ansvaret for fejlede projekter ligger faktisk entydigt i ledelsens manglende ægte interesse og involvering og organisationens manglende projektforståelse og -modenhed.

Derfor skal den ledelse, der ønsker at forbedre succesraten på organisationens projekter gøre følgende:

1. Første skridt: erkende, at projekter = forretning, og at resultaterne af organisationens projekter havner direkte på bundlinjen. Man skal selvfølgelig involvere sig dybt i sin forretning.
2. Næste skridt: forstå, at projektledere er fuldstændig afhængige af ledelsens ægte opbakning. Denne opbakning bliver først anvendelig, når lederne forstår, hvad de kan og skal bidrage med. Ledelsen er nødt til at sætte sig ind i, hvordan projekter påvirker organisationen fra top til bund.
3. Derefter: iværksætte initiativer, der afklarer organisationens virkelige projektkapacitet. Projekter foregår typisk samtidig med, at projektdeltagerne har deres ”almindelige” arbejde. Der skal derfor afsættes plads til projekter, hvis man skal undgå, at noget falder på gulvet
4. Overordnet: få styr på prioriteringen af projektporteføljen, så man anvender sine knappe ressourcer på de aktiviteter, der giver højest værdi. Ikke alle projekter er lige vigtige, og som man siger i Kanban-verdenen: ”Stop starting, start finishing”.

Foretages disse skridt ikke, så er det mere held end forstand, hvis det lykkes at få mere end 50% af sine projekter bragt helskindet i mål.

Som bonusinformation kan det nævnes, at PMI’s forskning på området viser, at effektiv ledelsesinvolvering i projekter hæver succesraten med op mod 30%. Tankevækkende, ikke?

Vil du vide, hvordan du bedst kommer i gang med disse 4 skridt? Kontakt info@xvoto.dk