I sidste uge var jeg i Amsterdam. Jeg skulle holde indlæg om, fordelene ved at kombinere traditionelle og agile projektmetoder, og hvad der skal til, for at få kombinationen til at virke optimalt. Indlægget var naturligvis velforberedt, og min mission var bl.a. at gøre opmærksom på, at alle metoder har deres fordele, men at en kombination af god praksis fra traditionelle og agile metoder, kan fylde nogle af de huller, som findes i de respektive metoder.

Alle metoder er blevet til for at løse konkrete problemer. I 1960’erne, hvor projektledelse var en relativ ny og umoden profession, var der behov for at få en konsistent model for projektstyring. Her så PMI og IPMA dagens lys, og senere kom PRINCE2 til. Hver metode/standard har deres styrker.

Ingen af disse metoder angiver dog retningslinjer for, hvordan projektteamet og f.eks. en udviklingsproces skal ledes. Dette blev i 1990’erne forsøgt afhjulpet, da Scrum blev ”opfundet” primært til software-udvikling, ligesom Kanban, som en anden agil metode, er velegnet til at styre bl.a. videnarbejde og projekter.

De agile metoder beskriver på deres side ikke, hvad der sker før projektet er en realitet, og hvad der udover team-aktiviteterne skal til for at gennemføre et succesfuldt projekt. F.eks. styring af økonomi, kommunikation, interessenter, risici m.v. Projektlederen er faktisk helt ude af billedet i Scrum.

Kanban tager hensyn til de eksisterende forhold, titler, processer m.v., men giver heller ikke eksplicitte retningslinjer om projektstyringsaktiviteter. I Kanban respekteres projektledere og –metode, men der tages ikke stilling til hvor Kanban ender og traditionel projektledelse begynder.

Fordelene ved at kombinere

Derfor har jeg i de sidste 3-4 år set en indlysende fordel ved at kombinere god praksis fra f.eks. PMI og PRINCE2 med agile metoder. Jeg har arbejdet med agilitet i planlægningen af traditionelle PM-opgaver, KPI-opfølgning, rapportering m.v., og har samtidig styret agile teams agilt. Jeg har set kombinationen fungere igen og igen.

Jeg sparet værdifuld tid ved at lægge MS Project på hylden og bruge et Kanban board til projektplanlægning, og jeg har statusrapporteret på den enklest mulige måde. Dette har både jeg, Project Ownere og styregrupper haft stor glæde af. De har sparet tid, og jeg har brugt mindre tid, end jeg plejede, på at skabe præcis det samme overblik.

Så kom jeg til Amsterdam!

Med disse erfaringer i bagagen gik jeg på konferencescenen, og fortalte begejstret om fordelene ved at kombinere traditionelle og agile metoder, hvordan man kan gøre det, og hvad man skal være opmærksom på. Og så blev jeg ellers mødt af adskillige sæt korslagte arme og hovedrysten.

Med til historien hører, at en af de foregående talere havde dokumenteret, hvordan denne branche jævnligt oplevede +100% overskridelser af budget og tid, hvilket alle var enige i ikke var godt nok. Min forventning var derfor, at mine ideer ville blive modtaget med kyshånd, men jeg tog grundigt fejl!

Jeg spurgte forsamlingen hvor mange, der havde erfaring med agile projekter. Én rakte hånden op. Jeg, metodepragmatikeren, havde altså vovet mig ind i en ultra-traditionel forsamling. Og de reagerede præcis som sådan. Selvom de netop havde bekræftet, at forsinkelser og meget fordyrede projekter var dagens orden i deres branche, så lå det bestemt ikke i kortene, at overveje at prøve noget nyt. Det fik mig til at tænke på disse 2 ting:

1: David Anderson’s Ironic Groundhog Day Resolution:  “I will continue to do what I’ve always done, while expecting things to improve and the outcome to change!”, og

2: Arthur Schopenhauers regel om sandheder: ”Enhver sandhed gennemgår tre faser: Først bliver den latterliggjort, så bliver den kraftigt modarbejdet, og til sidst bliver den accepteret som indlysende”

Deltagerne foretrak at gøre, som beskrevet ovenfor under punkt 1, nemlig fortsætte ad det spor, som de selv mente gav for dårlige resultater. Jeg blev ramt af Schopenhauers fase a og b. Nogle deltagere lavede grin med tanken om, at noget så ”tilfældigt” som agile metoder skulle kunne bruges i deres sektor, og flere argumenterede stærkt for, at agile metoder aldrig kunne virke, fordi man jo ikke ville ane, hvor det hele ville ende.

Denne diskussion kunne jeg umuligt vinde. Der var ikke tid nok, og I et lokale fuld af ”traditionalister”, som, kombineret med stor uvidenhed om, hvad agilitet er, lukkede øjne og ører for enhver mulig værdi af agile! Hér måtte jeg opgive. Dét sker ikke tit.

En one-size-fits-all-metode findes ikke. Nogle projekter ledes bedst på traditionel vis, og andre v.h.a. agile metoder. Hvad der virker optimalt afhænger af organisationens modenhed, kompetencer, teamstruktur, projektforståelse, agilitet m.m.

Sikkert er det, at jeg fik en uventet lektion i modstand mod forandring. Det skal dog ikke forhindre mig i ufortrødent at fortsætte med at fortælle om mine gode erfaringer med agil projektledelse og kombinationen af agil og traditionel god praksis. Det gør jeg bl.a. i den nye, uafhængige projektforening, APMA – Agile Project Management Association. Er du også interesseret i agil projektledelse, så er du velkommen i foreningens LinkedIn gruppe.