….men hvorfor finder man sig i det?

Få 5 gratis tips til bedre resultater.

Da jeg først begyndte at tænke over hvorfor man synes, at det er forventeligt og næsten i orden, at projekter bliver forsinkede, så synes jeg, at det var lidt mærkeligt. Derefter begyndte jeg at overveje, hvorfor det er sådan, og nu er jeg begyndt at undre mig.

Projekter = forretning
Forretning = penge
Forsinkelser = mistede penge

Mange penge.

Men hvad er det så, der er så underligt? Jo, hvis DSBs tog ikke kører til tiden, så bliver der ramaskrig, SAS reklamerer med, at de er et af de mest pålidelige flyselskaber i verden og teaterforestillinger starter sådan ca. til tiden. Der bliver talt om vigtigheden af mødedisciplin for at sikre, at vi ikke spilder hinandens tid osv. osv. At tid er penge har vi altid talt om.

Hvorfor tager vi det så let, når projekter er forsinkede? Hvor tit har man ikke hørt noget i retning af: ”…og så blev vi kun en måned forsinket”, hvilket oven i købet bliver sagt nærmest med stolthed i stemmen. Hvordan kan det være, at aftaler om projekters  rammer kun er “vejledende”? Med andre ord: Hvorfor finder man sig i, at projekter bliver forsinkede, og at rigtig mange penge fosser ud af virksomhedernes pengekasser?

Efter at have undret mig et stykke tid, så begyndte jeg at tænke på, hvor mange skjulte muligheder for økonomisk gevinst, der ligger og gemmer sig i projekter. Hvad hvis man kunne skære bare en uges gennemløbstid af hver eneste projekt man gennemfører?

Projektressourcer koster penge – også de interne – så tænk hvis man kunne få frigjort bare én enkelt uge for hver projektdeltager på hvert projekt? Økonomisk ville der være meget at hente, og en vigtig sidegevinst ville være større medarbejdertilfredshed. Hvem ville ikke gerne kunne sige, at man har deltaget på et projekt, der igen kom i mål som planlagt?

Den gode nyhed er, at det sagtens kan lade sig gøre.

Det er selvfølgelig oplagt, at især store og komplekse projekter kan være svære at planlægge og estimere uden nogen form for økonomisk og tidsmæssig margin. Men pudsigt nok, så regnes der altid med, at margin kun kan gå den ene vej. Man regner med, at projekterne bliver dyrere og bliver forsinkede. Men kunne de ikke også optimeres?

De mindre projekter kommer heller ikke i mål inden for de afstukne rammer, selvom det på små projekter burde være nemmere at lægge en robust plan.

Faktisk ved man, at ca. 50% af alle projekter, der startes op i Europa, fejler. Hvordan kan det være, når nu man har kendt til projektmetoder siden 1960’erne?

Her er de 4 væsentligste årsager til, at man spilder rigtig mange penge på projekter, der bliver forsinkede eller fejler.

• Projektlederne er ikke ordentligt uddannede. Hvordan tør man betro en medarbejder budgettet – ofte et meget store budget – for et projekt, hvis man ikke har uddannet denne medarbejder til at påtage sig dette store ansvar?
• Ledelsen/styregruppen er ikke beslutningsstærke. Projektlederne må ofte vente på kritiske ledelsesbeslutninger i uger og måneder, og projektet står i stampe i mellemtiden. Ledelsen bliver en flaskehals, og det koster!
• Projekter “lever” kun i projektafdelingen. Resten af organisationen er ligeglad med projektplaner og deadlines. De har deres egne afdelingsprioriteter, og projekterne kommer i 2. eller 3. række. Det giver flaskehalse og tilbageløb for projektlederen
• Man har ikke styr på projektporteføljen. Man har ikke prioriteret porteføljen, og ressourcer bliver flyttet rundt fra det ene projekt til det andet. Det er ekstremt ineffektivt, og ødelægger fremdriften for alle de berørte projekter.

Disse 4 punkter resulterer i et overvældende spild. Det er både ærgerligt og dumt, fordi det kan undgås. Endda forholdsvis nemt.

Her er 5 ting, som øjeblikkeligt vil hjælpe på succesraten:

• Afdæk allerførst organisationens projektmodenhed fra top til bund
• Beslut, hvor man vil være, og hvor man ønsker at sætte ind, og beslut hvad i projektporteføljen der er mest kritisk ift. virksomhedens strategi. D.v.s. prioritér
• Uddan alle projektlederne i den metode man har valgt. Også selvom det er en, man selv har opfundet i virksomheden. Fortæl, hvad der forventes og hvornår
• Få styr på processerne! Det skal afgøres, hvornår hvilke projektdokumenter skal i spil. Lav ikke dokumenter, der ikke skal bruges til noget bare fordi de findes i metoden
• Tænk kontekst, kontekst og kontekst. Ikke 2 projekter er ens, så man skal forholde sig til, hvad der er relevant at gøre i netop dette projekt. Og skær så fedtet væk!