Jeg vil lige starte med at lufte min glæde over at være kommet igennem den hårde akkrediteringsproces for Kanban coaches (AKC) for et par dage siden! Jeg blev akkrediteret af den internationale organisation, Kanban University, der kører de nok mest kradsbørstige uddannelsesforløb inden for det agile felt, som man kan finde på kloden. Det kan måske overraske, hvis man er en af dem, der tænker, at Kanban bare er en opgavetavle. Det er det så langt fra, og jeg er stolt af at være kommet igennem nøglehullet. Det er nemlig ret snævert.

Dér stod jeg så med min AKC, og så var det, at jeg kom til at tænke på en række avisartikler og LinkedIn opslag, som har gjort nar af, at alting skal være åh så agilt i dag. I en af artiklerne får vi oven i købet at vide, at ordet ”agil” er gået hen og blevet et bandeord. Og flere kendisser har harceleret mod begrebet efter at have læst et jobopslag, hvor ordet var gentaget igen og igen og igen. De syntes, at brugen af ”agil” i jobopslaget – og i det hele taget – tangerer kvalmegrænsen og er blevet latterligt. Man bruger begrebet i sammenhænge, hvor det ikke giver mening overhovedet.

Måske bliver du overrasket, men jeg er faktisk tilbøjelig til at give disse debattører ret i nogle af deres synspunkter. Det, der på den anden side ærgrer mig, er, at denne skeptiske holdning til alt, hvad der lugter agilt, kan gøre det svært for agile nørder som mig selv. Lad mig uddybe hvorfor:

Jeg er agil ekspert, underviser, coach, konsulent, foredragsholder og forfatter. Jeg lever af at hjælpe virksomheder med at få sat skub til deres agile ambitioner og finde den vej, der er bedst, enklest og billigst for dem. Derfor kan jeg ikke komme udenom at bruge ”A-ordet”. Hvad skulle jeg ellers kalde det?

De sidste mange år har jeg brugt det meste af min vågne tid og en ordentlig sjat penge på at uddanne mig og sætte mig dybt ind i, hvordan agile systemer og de mest anvendte metoder virker, og hvad der skal til, for at de overhovedet kan virke. Denne støvsugning af ny agil viden stopper aldrig, for jeg kan ikke lade være! Dét er til mine kunders absolutte fordel.

Jeg afskyr enhver form for agilt plattenslageri. At arbejde agilt er hverken let eller intuitivt, og enhver, der påstår, at det er ”bare lige” at ændre DNAet i en organisation og gå fra en klassisk til en agil eller for den sags skyld fra én agil til en anden agil arbejdsform, burde smides på porten.

Hvad betyder det egentlig, at være agil?

Lad mig lige give dig en definition på, hvad agilitet er: ”Agilitet er at levere det rigtige stykke arbejde på det rigtige tidspunkt”. Det lyder da meget fornuftigt, ikke? Det lyder måske ligefrem som logik for burhøns, men det er beklageligvis alt andet end nemt. Det er bl.a. fordi, de fleste virksomheder er organiseret på en måde, der i stor stil spænder ben for at arbejde på en måde, hvor man rent faktisk leverer de rigtige ting til den rigtige tid.

De fleste organisationer er bygget som siloer med afdelinger, teams eller projekter, der får lov til at suboptimere på livet løs: ”Så længe det går godt hos os, så pyt med, hvad der sker i de andre teams eller projekter”. Man gør det ikke, fordi man er ond, eller ønsker noget dårligt for sine kolleger, man gør det af gammel vane og fordi, der slet ikke er nogen incitamenter til at tænke på tværs. Der måles ofte på en måde, hvor man kan blive straffet på sin egen økonomi, hvis man tænker på tværs, og så er man jo nærmest idiot, hvis man gør det alligevel. Også selvom man selv kan se, at det ville være for det fælles bedste. ”Money talks”, som man siger.

Selv et agilt framework som Scrum belønner i udgangspunktet ingen for at tænke ud af sit eget team. Man fokuserer på sit eget teams mål og ikke, hvad der sker til højre eller til venstre for ens team. Det er godt nok meningen, at man ”by-the-book” skal være krydsfunktionel, og at man i sit team skal kunne lave alt fra start til slut. Men velkommen til virkeligheden. Det er nemt på papiret, men sådan foregår det sjældent. Jeg tør ikke skrive ”aldrig”, selvom jeg aldrig selv har set eller hørt om andre, der har set sådan et team med deres egne øjne. Der skal jo nok sidde et enkelt team eller to derude et sted, som faktisk er lykkedes med at blive krydsfunktionelle.

Så længe der ikke er styr på, hvordan man får en opgave eller et projekt hele vejen igennem, fra det tidspunkt, hvor en eller anden får en lys ide, til han eller hun står med resultatet i hånden, så vil man løbe ind i myriader af forsinkelser. F.eks. når en opgave skal overleveres fra det team, som er færdige med deres del, til det næste team, der ikke er klart til at tage imod og arbejde videre med opgaven. Eller når man skal bruge ham Peter fra den anden afdeling, som ikke har tid lige nu.

Det er typisk et vilkår, at man er afhængig af flere teams’ bidrag til festen, og bl.a. dér ligger en stor hund – formentlig en Grand Danois – begravet. I snitfladerne, hvor halvfærdige ”dimser” ligger og venter – eller endnu værre – sander til. Eller aller værst: aldrig bliver brugt. Det giver et vanvittigt spild af tid og knappe ressourcer, og det værste af det hele er, at det kan undgås.

Ikke ved at ”disrupte” (et andet modeord) sin organisation, og omorganisere den til ukendelighed – det giver utryghed og forvirring, og kommer sjældent til at virke ordentligt. Simpelthen fordi det ikke føles som en logisk måde at arbejde på, selvom det måske ser logisk ud ved første øjekast, når man sidder og kigger på modellen ved sit skrivebord.

Tag i stedet et grundigt kig på Kanban-metoden, som ikke kræver, at man laver noget som helst om i udgangspunktet. Man interesserer sig udelukkende for, hvordan man arbejder med sine aktiviteter, og har fokus på at minimere risici. Bl.a. ved at kigge aktivt på tværgående afhængigheder og interessere sig for, hvordan nye ønsker systematisk og aktivt disponeres og prioriteres i et ”upstream” system. Det sikrer nemlig, at man udnytter sine specialister og andre knappe ressourcer optimalt. (Upstream Kanban er muligvis et nyt begreb, men mere om det en anden gang 😊). Kanban tænker med andre ord i end-2-end systemer.

At organisationer ønsker at blive mere agile og dermed bedre til at ”levere det rigtige stykke arbejde på det rigtige tidspunkt” er vel meget forståeligt. Ville man det modsatte, så ville det først være mærkeligt. Problemet i den sammenhæng er bare, at de færreste virksomheder er klar over, hvad der står på det agile prismærke. Lad mig nævne 2 af de absolut vigtigste ting:

Accept af transparens

Du bliver måske overrasket, men det er langt fra alle – hverken chefer eller medarbejdere – der er vilde med transparens. Det er hamrende svært at skjule dårlige beslutninger, tossede processer, arbejds- og beslutningsgange, eller for den sags skyld dovenskab eller manglende kompetencer og disciplin, i et transparent system. (Alle disse dårligdomme findes både i offentlige og private virksomheder. De private virksomheder har bare et større incitament til at gøre op med dem. De kan nemlig risikere at måtte dreje nøglen om, hvis de ikke er effektive nok.)

Transparens er til gengæld helt afgørende for at kunne foretage de løbende forbedringer, som jo også er en del af det agile DNA. Men man får så ikke kun de velpudsede og nydelige ting at se, man får også alt det, der er mindre kønt – endda decideret grimt. Men at skjule det, man ikke er så stolt af, er en rigtig skidt ide. Man kan nemlig ikke forandre eller forbedre det, man ikke kan se. Punktum!

Accept af at have eksplicitte regler

Det er nemt nok at sige, men tænk lidt over, hvor meget autonomi der ryger sig en tur, når man pludselig skal være helt enige om, hvilke spilleregler der gælder i ens virksomhed. F.eks.:

• Hvordan skal man prioritere og arbejde med sine opgaver?
• Hvordan bryder vi tingene ned, så vi kan være sikre på, at vi har fået det hele med?
• Hvordan kan man fastholde fokus på det, man har igang, så man undlader at shoppe rundt imellem de mange aktiviteter på ens to-do-liste?
• Hvordan skal man visualisere, hvad der foregår?
• Hvordan sikrer man kvaliteten i det, man laver?
• Hvordan arbejder vi med afhængigheder og flaskehalse?
• Fortsæt selv listen – den kan blive lang!

I sådan et system, kan man ikke bare vågne op om morgenen og spørge sig selv: ”Nå, Annette, hvad har du så lige lyst til at arbejde med i dag?”. Det er nemlig fastlagt på forhånd af de regler og (nye) vaner, der omkranser det agile system.

Her mens jeg er i Kanban-humør, så lad mig lige i forbifarten gentage mantraet ”Stop starting – start finishing”. Hvis dette princip var synligt fra ens skrivebordsstol, så ville det pirke til ens tilbøjelighed til at task switche, hvilket de fleste gør hver dag og hele tiden, selvom det er verdens dårligste ide.

Nu har jeg nævnt 2 helt konkrete ting, som jeg ved, notorisk er svære at tage til sig, med mindre man da arbejder i et miljø med høj tillid, forandringsvillighed, stor fejltolerence, uddelegering af ansvar, aktivt lederskab og ansvarlige medarbejdere. Oven i det kommer så alt det bløde med vaner, mindset og værdier, som faktisk er det sværeste af det hele. Fordi vi er mennesker og forskellige.

Prøv at tænke over virksomheden, hvor du er nu eller grav i dine erfaringer. Hvornår har du arbejdet i en organisation, hvor man har kunnet sætte hak ved selv få af disse ting?

Det er bestemt muligt at blive mere agile, og det virker forrygende. Det er bare ikke en gratis omgang, og det er man nødt til at se i øjnene, hvis man skal lykkes med det.

Hvad synes du selv, og hvordan synes du selv, at det går?

Mine kunder siger, at de snakker med mig, fordi de ved, at jeg ved, hvad jeg taler om, og fordi de får rene ord for pengene. Selv har jeg taget en aktiv beslutning om aldrig bare at snakke mine kunder efter munden og give dem det, de tror, at de har brug for. Det mister jeg somme tider opgaver på, for hvem vil ikke gerne have et ”easy fix”? Der er bare det ved det, at der ikke findes noget ”easy fix”. At blive mere agil kræver ”De 3 V’er”:

1. Vilje

2. Vedholdenhed

3. Vaneændringer

Selv når det gælder Kanban, som er den simpleste vej til den agilitet, som så mange stræber efter, så kræver det en anden og mere struktureret OG disciplineret måde at arbejde med sine aktiviteter på. Altså ikke det man konkret gør. Det siger Kanban selvfølgelig intet om, men det system, som man lægger ned over sine aktiviteter, kræver tilvænning. Men nul ændringer giver nul forbedringer.

Jeg har indimellem haft diskussioner med andre agile coaches, der synes, at jeg ’styrer’ for meget, og at forandringer skal opstå spontant i teams eller hos ledelser. Men hvordan forestiller man sig, at nogen skal regne ud, hvad der forventes af en agil medarbejder eller leder, som måske har mange års erfaring med at arbejde på en helt anden måde?

Det er ikke alle i kongeriget, der gider eller har tid til at nørde med agile metoder m.m. Det er som regel heller ikke det, folk blev ansat til. Derfor bliver det langsommeligt, ineffektivt og dyrt, hvis man skal vente på, at vaneændringer og forandringer opstår spontant. Det kræver et blidt skub i ryggen. Lidt ligesom da man skulle tage kørekort, hvor det trods alt var rart, at der var en kørelærer til stede.

Mange ville i øvrigt helst være fri for at arbejde agilt, hvis de selv kunne vælge. Det kræver nemlig en vis anstrengelse at forstå, hvad det skal være godt for, og hvis man oven i købet selv synes, at ”det går da meget godt”, så kan man slet ikke se, hvad alt det agile pjat skal til for.

Derfor er jeg tilbøjelig til at anvise alternativer og facilitere, at der kommer fart på forandringen, men i en hastighed, hvor folk får sjælen med. Jeg er den største fan af evolutionær forandring (Kanban igen), for den slags forandringer sætter sig som nye gode vaner. Revolutioner sander til.

Jeg vil naturligvis gerne høre, hvordan mine kunder selv synes, at det går, hvad de gerne vil have skal ske og, hvilke ideer de har. Derefter fortæller jeg, hvordan jeg ser på verdenen med den viden og de erfaringerer, som jeg har i bagagen, og så finder vi vejen frem sammen. Det er vel det, man har en ekstern agil coach til.

Hvordan ser man forskel på en halv- og en helstuderet agil røver?

Nu skal jeg pibe lidt: Et af de problemer, som jeg og andre kvalificerede agile coaches har, er bl.a. at enhver halvstuderet røver kan kalde sig agil coach, og det er der også mange, der gør. Men…

• Hvordan kan man kende forskel på de agile coaches, undervisere og konsulenter som virkelig ved noget og dem, der kun har kradset lidt i overfladen? D.v.s. dem, der måske kan de rigtige agile ord, men ikke forstår agile begreber og systemer i dybden, og derfor får trukket deres kunder eller deres organisation i en dårlig og dyr retning.
• Hvis “agil” bare er blevet et meningsforladt buzz-word, hvordan skal man så kunne tro på, at der virkelig er noget at hente f.eks. i Kanban-metoden, som jeg selv er vild med, fordi den forandrer og forbedrer uden at ødelægge, og desuden er så langt fra buzz og så tæt på sammenpresset sund fornuft, som man overhovedet kan komme?
• Hvad når de fleste hellere vil dejse om end at sige: “Næh, vi er faktisk ikke særlig agile”, og i stedet siger: ”Vi er skam vældig agile” uden at være det? Så bliver det at være agil pludselig noget alle kan være, hvis bare de selv synes, at de er det, og det er jo noget vrøvl

Her fristes jeg til at bruge et citat, som jeg virkelig elsker tårnhøjt – jeg mener, at det var Peter Plys, der sagde:

Man kan ikke vide det, man ikke ved!

Godt sagt, Plysbjørn, men hvad har det med ‘agile’ og Kanban at gøre? Det skal jeg fortælle dig:

Hvis man som kunde skal undgå at købe varm agil luft, hvis man skal kunne se forbi alt buzz’en og undgå at blive en del af den lemming-effekt, som desværre er omsiggribende, så kræver det, at man søger viden og sætter sig lidt ind i, hvad ”agile” er for en fisk. Men det burde jo ikke være så meget anderledes end når man skal købe enhver anden vare, hvor man sætter én, der ved noget om den slags varer til at vurdere, hvilken der vil være bedst at investere i.

I stedet for bare at gøre det, som naboen eller konkurrenten gør, og håbe at de har tænkt rigtigt, så skal man aliere sig med én, der kan fortælle, hvad der er op og ned i det agile landskab og fortælle ærligt, hvad det kræver af en organisation at blive agil. Så kan man nemlig træffe nogle langtidsholdbare beslutninger og valg, der passer til ens organisation og kontekst.

Det er i alle tilfælde vigtigt, at man fra starten erkender, at en agil implementering vil være en stor forandring for mange. Formentlig de fleste. Og folk ”regner den ikke ud”. Man skal være virkelig eksplicit omkring, hvad man ønsker, at folk konkret skal gøre anderledes i deres hverdag. Det er ikke nok at sige, at: ”Ja, nu skal du så være med i et selvstyrende team”. For hvad er dét lige? Selvstyrende hvordan? Selvstyrende hvor meget? Hvad betyder det, at den enkelte skal gøre?

Der bruges uhyggeligt mange penge og busser fulde af konsulenter på ”at blive agile”. Jeg er ked af at måtte sige det, men det er ofte skønne spildte kræfter, for de agile initiativer sander ofte til, så snart konsulenterne forlader butikken. De sander til, fordi den vej, man har valgt, simpelthen er så voldsomt anderledes og kompliceret, at den ikke kan holdes i live uden kunstigt åndedræt fra en masse (dyre) konsulenter.

Den valgte metode kan også føles så kontra-intuitiv, at man straks vender tilbage til ”plejer”, så snart man kan slippe afsted med det, og fokus har flyttet sig et andet sted hen. Derfor skal man gå efter en metode, som man selv synes lyder enkel og logisk. Den som man bedst kan se sig selv i, og som ikke ødelægger alt det gode, som man selvfølgelig også gør. Det kræver, at man undersøger, hvad der i det hele taget findes derude, så man kan vælge rigtigt i første hug. Forkerte valg koster kassen, og resulterer i, at man får kastet gode penge efter dårlige, hvis man stædigt holder fast i en metode, som bare ikke kan virke i éns virksomhed p.g.a. kulturen, adfærden, konteksten m.v.

Heeeelt ærligt! Er det ikke en konsulent, der snakker?

Måske tænker du: ”Jamen, hvad med dig selv? Du er da også agil konsulent. Er du måske gratis?”, og ja! Jeg er agil Konsulent med stort K, og nej, jeg er selvfølgelig ikke gratis. Jeg skal jo også have løn. Men konsulenter som mig har kun én dagsorden. At finde den mest gangbare agile løsning til de kunder, der vælger at samarbejde med os. Dét er vores drivkraft.

Jeg er ikke gift med andre end min mand. Jeg har ingen virksomhed bag mig, der hvisker i mit øre, at jeg skal huske at sælge mine kolleger ind. Jeg har kun én vare på hylderne og det er mig selv, og jeg skal ikke stå til ansvar for andet end min egen integritet, og den er høj.

Så for at vende tilbage til starten om ’agil mig her og der’ og ’agil buzz buzz’, så bliver jeg på samme tid voldomt irriteret over, at der bliver gjort grin med agile, for jeg ved, at ”skidtet virker”, når man griber det rigtigt an. Det giver enorme gevinster hele vejen rundt. Det er ikke noget jeg tror, det er noget, jeg ved, for jeg har selv haft hænderne i bolledejen så mange gange.

Men på den anden side, så kan jeg også selv blive træt af, at man bruger ordet agil i flæng. Alt kan og skal ikke være agilt. Det er meningsløst, og for at sige det ligeud – noget forsimplet fis. At forstå agile systemer er en færdighed, som man må bruge energi på at lære sig. Ellers får man kun mere af det, man hele tiden har haft. Bare med nogle andre navne.

Nu er det snart nytår, så hvis jeg kunne få et par nytårsønsker opfyldt, så ville det være, at folk kun brugte ordet agil, når det var relevant, og lod være med ukritisk at hoppe på den agile vogn, før man har undersøgt, om den kører den vej, som man gerne vil bevæge sig hen.

Til slut en lille test til dem, der har lyst

Du har måske opdaget, at jeg har fremhævet de ord, hvor ”agil” indgår i en eller anden form. Jeg har forsøgt at undgå ordet mest muligt, men det er hundesvært, når nu man gerne vil fortælle om fortræffelighederne ved den måde at tænke og arbejde på. Dette på trods af de mange negative vibes, der har været omkring ”agile” på det seneste.

Jeg har talt, at jeg har brugt en eller anden form af ordet 42 gange. Det er trods alt ikke helt så slemt som det jobobslag, som de førnævnte kendisser harcelerede imod.

Hvis jeg nu har talt forkert, selvom jeg har talt efter flere gange, og du kan fortælle mig, at 42 x agil ikke er det rigtige tal, så skriv det, du mener, er det rigtige tal i tråden på Facebook (eller LinkedIn for den sags skyld). Du må også gerne give mig ret i, at ordet står 42 gange. Det er bare for sjov.

Hvis du vil lære med agil så har jeg næsten lige fået udgivet bogen “Agile transformationer i praksis” som du kan læse mere om her.

I forbindelsen med udgivelsen af min bog, har jeg lavet et sprit nyt kursus om netop agile transformationer! Du kan komme med på det den 23/3-2021 i KBH  Du kan læse mere om kurset lige her:

Agile transformationer i praksis

Alt det her bare fordi nogle havde set sig sure på ”agile” 😊