Dette er et enkelt, men sikkert irriterende spørgsmål at få, for sandsynligheden for, at du må svare:

1. Ja, jævnligt, eller
2. Ja, det er mere reglen end undtagelsen, eller
3. Ja, men det gør IT-projekter da altid!

er ganske overhængende. I hvert fald, hvis du skal give et ærligt svar.

Ifølge undersøgelser foretaget af Project Management Institute (PMI), og dokumenteret i Pulse of the Profession fra 2015, så er raten på succesfulde projekter, flatlinet på ca. 64% de seneste 4 år. Det er et gennemsnit, der dækker over, at nogle organisationer lykkes rigtig godt, mens andre har virkelig dårlige resultater.

Nedenstående grafer, ligeledes fra PMI’s Pulse of the Profession, viser, hvordan højt performende organisationer og organisationer med høj agilitet skiller sig ud i forhold til low performers og ikke-agile organisationer.

 

Det vil sige, at:

Forsinkede og for dyre projekter, der ikke leverer de aftalte mål, ikke er nogen naturlov.

Derfor er projektuddannelse ikke spild af tid:

Der bliver skrevet meget om, hvorfor de traditionelle projektlederuddannelser fejler, og nærmest bliver betragtet som ligegyldig spild af tid. Det er en noget frisk påstand, og svarer nogenlunde til, at man siger, at alt det der med at tage kørekort er spild af tid. Kør du bare ud i trafikken, og håb på det bedste!

Det synspunkt er der nok ikke mange, der vil bakke op omkring. Man slipper ikke folk løs i trafikken uden, at de har dokumenteret, at de kender trafikreglerne, og man burde heller ikke slippe projektledere løs på projekter, før de har dokumenteret, at de har kompetencerne til at lede dem. At have en projektlederuddannelse eller en certificering gør dig ikke automatisk til en god projektleder – man kan trods alt ikke læse sig til erfaring, men det giver dig forudsætningerne for med tiden at blive det.

Forskellen på projektledelse og trafik er, at du kan miste dit liv i trafikken, hvor vi ”kun” mister penge i projekter. I fejlede offentlige projekter er det dog vores allesammens penge – og mange af dem! Penge, som igen og igen hældes direkte i kloakken!

Hvis vi bliver i trafikanalogien, så kræver det et særligt kørekort at køre bil, motorcykel, lastbil, osv. Men de samme færdselsregler gælder for alle trafikanter. I projektverdenen er det typisk sådan, at man kun uddanner projektledere – hvis man da overhovedet gør det – inden de slippes løs med måske adskillige projektmillioner, mens det er yderst sjældent, at man uddanner projektteams, mellemledere og topchefer i deres roller og ansvar på projekter, og hvad deres bidrag er som forudsætning for succesfulde projekter. Derfor sidder projektledere ofte klemt fast mellem et projektteam og en ledelse, der ikke har de nødvendige projektkompetencer og/eller den nødvendige projektmodenhed.

Det må jo gå galt. Og når det så helt forudsigeligt gør det, ja, så ryger skylden direkte over på projektlederne, dårlige projektlederuddannelser eller andet, der er centreret omkring projektlederen. Der er en udbredt modvilje mod at erkende, at:

Projekter er systemer, der typisk trækker tråde fra bund til top i en organisation.

Kloge ord fra en topchef om ledelsens ansvar i projekter:

Jeg blev helt opløftet, da jeg for et par uger siden læste en klumme i Børsen, skrevet af Jan Amtoft, som er tidligere IT-direktør i bl.a. Lego og FLSmidth. Han påpeger, at:

”Topledelsen må have digital transformation som en af sine kernediscipliner og bør inkludere en digital frontkæmper” og at ”Linjeledelsen har ansvar for personalets indsats og engagement samt for resultaterne. Den bør følge stemningen og aktivt gribe ind over for negative kræfter blandt både medarbejdere, ledere og andre interessenter”.

Grunden til, at jeg blev opløftet var, at hér var der endelig en topchef, der ville erkende, at sunde projekter ikke kun er projektledernes ansvar. Projektlederne skal selvfølgelig have gode lederkompetencer, og stå helt i front og tage ansvar, når det gælder planlægning, opfølgning, styring, rapportering m.v. Men ansvaret for projektets succes er delt med linjelederne, som skal sørge for, at projektteamet er optimalt bemandet og topcheferne, der skal være til stede for nødvendige strategiske beslutninger, og som skal undgå at udstikke rammer, der er for snævre, eller have opskruede forventninger til, hvad der reelt kan lade sig gøre.

Hovedproblemerne men også løsningsforslag:

Men hvad gør vi så ved det?

Jeg arbejder som projektleder hos både offentlige og private kunder, og bliver ofte inviteret til at holde indlæg på konferencer, i virksomheder mv. om agile metoder, agil projektledelse, og ikke mindst Context-based Project Management®. (Sidstnævnte er Xvotos svar på en løsning, som virker i den virkelige projektverden, når man gerne vil være lidt mere agil, men ikke ønsker at lægge den mere traditionelle projektstyring helt til side.)

Det, jeg ser på mine projekter, og det jeg hører fra deltagerne på konferencer m.v., er stort set enslydende, og stemmer helt overens med PMI’s observationer og klummen af Jan Amtoft:

Projektlederne har svært ved at få den nødvendige kontakt til og beslutningskraft fra deres ledelse.

Det giver forsinkelser.

De er frustrerede over at måtte arbejde med projektteams, der ikke har de rette kompetencer.

Det giver dårlig kvalitet i løsningen.

De føler ikke, at der er lydhørhed, når de beder deres ledere om at få ressourcer på projektet, der ikke er spredt over adskillige andre projekter eller opgaver.

Det giver unødvendigt spild.

Der er målt på ovenstående, det er dokumenteret, og vi ved det godt, men vi reagerer ikke på det. Vi fortsætter ud af det samme spor, og vi får de samme resultater. Vi krydser fingre for, at miraklernes tid ikke er forbi, men der sker ikke mirakler på IT-projekter.

Vejen frem:

Vi må arbejde på sagen, vi må gøre noget nyt, og vi må erkende, at en projektleder ikke er den enmandshær, som projekters succes står og falder med. Projektlederen er en ekstremt vigtig brik, men selv den dygtigste projektleder kan ikke skabe gode projekter uden:

1. Et kompetent projektteam
2. Et projektteam, der er allokeret i nødvendigt omfang
3. En projektsponsor, der står bag projektlederen. Både af navn og af gavn
4. En ledelse, der kender deres rolle og ansvar i projektet, og har beslutningskraft
5. En organisation, der er uddannet til at arbejde i og håndtere projekter

Hvordan kommer vi derhen?

Først må vi erkende, at projekter er systemer, der involverer andet og mere en projektlederen. I nogle tilfælde er det hele organisationen, der skal involveres.

Derefter skal du:

• Lægge dig fast på den vej, du mener, vil virke bedst i din organisation. Er den agil, eller er den mere traditionelt gearet?
• Hvis du ønsker at blive mere agil, så find ud af, hvilken agil metode der vil passe bedst i din kontekst. Er det Scrum, er det Kanban eller noget helt andet?
• Når du har valgt metode, så erkend, at projektmetoder ikke er intuitive. Uddan, uddan og uddan!
  • Dine projektledere
  • Dine projektteams
  • Dine ledere

Det optimale er, at lade uddannelsen foregå i din egen virksomhed, så du ikke kun får en enkelt eller få projektledere uddannet, som får nogle kompetencer med hjem, som ingen andre forstår, men får uddannet alle i den valgte fælles model.

Når du har gjort dette, er du på vej til at få en mere moden projektorganisation, der med tiden vil ende som en high performing organisation. Hvis du er lidt tålmodig, så vil dette ske over tid. Men det er en transformation, der ikke sker natten over.

Én ting er dog sikker: Forsætter du som nu, så må du kigge langt efter øget projektsucces.