Kender du denne situation? Virksomheden har brugt en masse tid og penge på at få etableret en projektmetode. Alle de nødvendige skabeloner på plads, og ligger et sted, hvor alle projektlederne kan få fat i dem. Men..... projekterne får alligevel ikke den forbedrede succesrate, som man stilede efter, da man startede metodearbejdet.
Hvorfor går det ikke, som man havde forestillet sig? Min erfaring fra talrige projekter i både det private og det offentlige igennem de sidste 20 år har igen og igen vist, at der er en misforstået tro på, at en projektmetode i sig selv kan gøre en forskel.
En projektmetode kan give en fælles referenceramme for projektlederne og en fælles forståelse for, hvad virksomhenden mener, at der primært skal lægges vægt på, men redder ikke i sig selv projekternes succes. De vigtigste årsager er følgende:
- Når man skal vælge projektmetode, er man tilbøjelig til at tænke for stort og kompliceret. Med andre ord: Metode overkill, som i nogen grad gør den uanvendelig
- Man implementerer ikke de processer, der skal styre anvendelsen af metoden samtidig med at metoden indføres
- Projektlederne har forskellige kompetencer, og tolker projektmetoden forskellig. De får ikke automatisk en fælles forståelse for modellen blot fordi den findes
- Projektmetoden lever kun i projektafdelingen. Alle andre afdelinger, som er involveret i projekter føler sig ikke forpligtede til at levere deres input
- Metoden anvendes inkonsistent, og ledelsen presser ikke for at opnå den konsistens, der ville kunne give dem det ønskede overblik
