Projektmetode - skal, skal ikke?

Kører I også it-projekter, som ind imellem havner i problemer? Har I også ind imellem svært ved at overholde de rammer, som I selv har sat og projektlederen har nikket til? Har I allerede en projektmetode og undrer jer over, hvorfor projekterne alligevel ikke kommer i mål til tiden og indenfor den afsatte økonomi? Så er I ikke alene. Det er der rigtig mange, der kan svar ja til alle ovenstående punkter, og der er nok også mange, der kommer i tvivl om, hvorvidt arbejdet med firmaets projektmetode overhovedet kan betale sig, når projekterne alligevel kører af sporet. De spørger så sig selv "Projektmetode - skal, skal ikke?" Svaret er JA! Selvfølgelig skal man have en projektmetode. Ellers har man ikke noget styringsredskab eller en fælles referenceramme for virksomhedens projektledere. Men ofte  giver metodearbejdet ikke de forventede resultater, bl.a. fordi man ikke forholder sig til følgende:

• Hvilke processer skal implementeres i virksomheden i sammenhæng med projektmetoden? Hvornår i projektforløbet bruges hvilke skabeloner
• Hvem, foruden projektafdelingen skal kende projektmetoden? Projekter leveres altid med ressourcer, der kommer fra andre afdelinger end projektafdelingen. De skal vide, hvor i leverancen, de passer ind
• Hvor skal man lægge rapporteringsniveauet? Man skal spørge sig selv: - "hvem er denne rapport skrevet til" - "hvilke informationer ønsker man modtageren skal have" - "kan modtageren leve uden disse informationer, og vil de blive efterspurgt, hvis de  ikke får dem"

Der skrives ufattelig mange rapporter simpelthen fordi man plejer at gøre det, og for "det står i projektmetoden", som oftest - måske altid - bliver født i projektafdelingen. Men husker I at spørge modtagerne om de finder informationen relevant, vedkommende og nødvendig? Hvis svaret på dette er nej, så drop denne rapport. Ellers havner den alligevel bare i skraldespanden. Men hvilken projektmetode skal man så vælge? Det kommer helt an på, hvilken type virksomhed der er tale om, men det er faktisk ikke så afgørende, hvilken metode, man vælger. De velprøvede metoder som f.eks. PMI og PRINCE2 evt. kombineret med Scrum vil alle virke, hvis man griber metodeindførelsen rigtigt an. Men man behøver faktisk ikke at gå efter de meget omfattende metoder for at få styr på sine projekter. Man kan jo plukke ud fra best practice. Det afgørende er, at man er konsekvent og konsistent. Brug under alle omstændigheder tid på at analysere, hvad der skal til for at give ledelsen, styregruppen og andre interessenter præcis det overblik, der er nødvendigt. Spørg dem, hvad de vil have. Gør man det, kan man spare værdifuld projektledertid på at gætte sig til, hvad man tror de vil have og ramme forkert. Overvej samtidig, hvad projektlederen selv skal bruge for at bevare overblikket. Successen med anvendelsen af projektmetoder afhænger blandt andre ting af en virksomheds projektmodenhed. Afpas projektmetoden efter, hvad virksomheden kan kapere, og lad den vokse efterhånden som virksomheden bliver klar til det. Mange går i baglås, hvis de uden at være klare til det, bliver udsat for et metode "overkill". Og hvad kan man så gøre, for at få metoden til at virke optimalt?

1. Start i det små. Fokusér på det absolut nødvendige og glem resten for nu
2. Analysér, hvordan "minimetoden" virker i forhold til projekternes effektivitet
3. Tilpas, hvor det er nødvendigt
4. Udbyg metoden efterhånden som virksomheden kan rumme det
5. Tænk altid på, hvilken værdi nye metodetiltag skal give
6. Revidér metoden jævnligt, så den bliver tilpasset virksomhedens virkelighed