I alle projektmetoder sker en tydelig fordeling af roller og ansvar. I Scrum er rollerne som Scrum Master, Product Owner og Teamet og de tilhørende ansvarsområder klart beskrevet. I Kanban styres flow i arbejdet ved at balancere udbud og efterspørgsel og med en rollefordeling baseret på, hvordan den enkelte organisation arbejder. Man bruger gule lapper og noterer, hvem der laver hvad.
I PMI, IPMA og PRINCE2 er roller og ansvar for styregruppe, projektleder og team også klart beskrevet, og interessentstyring og kommunikation er i fokus. (Husk lige, at dine projektressourcer også er interessenter). Processerne er klart defineret med input og output til hvert procestrin.
Hvorfor går det så alligevel galt?
Det går galt, fordi mennesker ikke kan sættes på formel!
Forestil dig, at en projektleder kommer og fortæller, at der er brug for dig på et projekt. Du kan noget, som de har brug for om 3 måneder. Du synes, at det lyder fornuftigt, og foreslår, at projektlederen aftaler nærmere med din chef. Derefter hører du intet, men 5 minutter i 3 måneder er projektlederen tilbage, og spørger, om du snart er færdig. ”Med hvad” siger du. Du har nemlig glemt alt om den leverance, som projektlederen for 100 år siden fortalte dig om, og derefter klappede af med din chef, men ikke lige fik fulgt op på.
Dette er sat lidt på spidsen, men det sker igen, og igen, at man
antager, at når man én gang har talt om tingene, eller sendt et mail med en deadline, så kommer leverancen præcis til tiden. Man glemmer, at det projekt, der er vigtigst i verden for mig, ikke betyder noget for kollegerne. For dem er projekter typisk en sten i skoen, fordi de altid kommer oven i de opgaver, de egentlig er ansat til at lave.
Antagelser er roden til alt ondt! Glem straks:
- Jeg antog, at…
- Jeg følte, at…
- Jeg forestillede mig, at…
Lav tydelige aftaler, kommunikér klart og følg op. Ikke kun én gang, for folk glemmer eller udskyder projektopgaven, eller håber, at den går væk. Ikke fordi de vil genere dig, men fordi de har travlt med alt muligt andet end dit projekt.
Giver ledelsen da ikke plads til deltagelse på projekter for alle, der har projektarbejde?
Svaret er et rungende NEJ! I mine +20 års arbejde med IT-projekter har jeg aldrig set nogen organisere sig, så der er plads til projektdeltagelse i organisationen.
Det betyder, at når man skal bruge en medarbejder på sit projekt, så må man kæmpe som besat, fordi når denne trækkes ud fra sit daglige arbejde, så er der noget der ligger stille, bliver forsinket eller måske endda falder på gulvet. Men får man ikke medarbejderen til rådighed, kan man ikke komme videre med sit projekt. Altså pest eller kolera.
Mens man diskuterer ressourcesituationen, forsinker man projektet, og forsinkede projekter belaster projektbudgetterne. Sådan er det bare.
Dette kan du selv gøre som projektleder
Insistér på, at folk bliver allokeret til dit projekt i ”hele klumper”
Du skal for enhver pris undgå, at få projektressourcer, der er allokeret et par timer hist og pist. Ofte bliver især nøgleressourcer smurt tyndt ud på flere projekter - 10% hér og 15% dér. Dette er ”skrivebordsallokeringer”, som gør det umuligt, at få opgaven løst optimalt, og det er uproduktivt. Konsekvensen er nemlig, at en aktivitet, der tager 3 dage, hvis man får tre hele dage til det, pludselig er flere uger undervejs og tager længere tid, fordi man hopper til og fra opgaven.
Så er vi tilbage til forsinkede projekter og belastet projektøkonomi. I din plan ligger de estimerede 3 dage i et samlet stræk. Hvis virkeligheden er, at de 3 dage er hakket op og fordelt over flere uger og derfor er underestimeret, så
bliver projektet forsinket.
Som minimum må du kommunikere den økonomiske og tidsmæssige konsekvens af dårlig ressourceallokering.
Lav klare aftaler med dem, der skal levere på dit projekt
At vise i din plan, at du skal bruge en bestemt kompetence, er ikke ens betydende med, at du får, hvad du skal bruge. Lav klare aftaler om, hvem du kan få på dit projekt, hvornår, og kommunikér konsekvenserne af evt. manglende kompetencer.
Vigtigt! Få dine ressourcer til at bekræfte, at de har påtaget sig opgaven, ved, hvad der skal til, og har afsat den nødvendige tid. Det er ikke nok, at du får at vide, at de ”vil gøre deres bedste”. Don’t we all? De skal sandsynliggøre, at de kan levere til tiden.
Summa summarum
Vær meget eksplicit, når du fastlægger roller og ansvar på dit projekt, lav præcise aftaler og kommunikér ofte. Dine kolleger regner den nemlig ikke ud, og ”Nogen” har aldrig fået noget fra hånden.
