At gå fra en klassisk arbejdsform til en agil er en stor forandring. Man skal ændre vaner, der måske er 5-10-20 år gamle, og agile er ikke intuitivt. Mange undersøgelser beskriver gevinsterne ved agile, og på et enkelt A-4 papir kan man se, hvor simpelt det agile system er skruet sammen, men man kan hverken proppe Scrum eller andre agile metoder ind i en organisation og regne med at det virker, uden følgende forudsætninger er opfyldt:
- Man skal vide, hvor man vil hen med sin agile transformation
- Organisationen skal være forberedt på denne forandring
- Organisationen skal være moden til den
- Mange virksomheder kaster sig ud i agile initiativer uden at gøre sig klart, hvad man vil opnå
- De færreste gennemtænker konsekvenserne for organisationen, og hvordan forandringen skal håndteres
- Systematik findes på personniveau, men sjældent som team-disciplin. Modenheden tænkes ofte højere, end den er i virkeligheden
Det er lidt krævende, men lad det ikke stoppe dig. Agile betaler sig
Agile er hverken kontur- eller rammeløst, men man glemmer ofte bagsiden af ”selvorganiseringsmønten”, som er den styring, der skal til for at synliggøre, hvor organisationen bevæger sig hen og om den agile investering kaster noget af sig. Det får I ved at sætte netop de rammer og målinger op, der viser, om I rykker jer og er på rette vej ift. det, I gerne vil opnå. Jeg har aldrig oplevet et nyt agilt team, der af egen drift sætter den slags målinger op, men jeg har bestemt set teams, hvor det bliver en sport at jagte forbedringer baseret på deres måleresultater. Sætter I overordnede rammer på tværs af agile teams, får I en vis standardisering plus et sammenligningsgrundlag. I får større transparens og dermed basis for de justeringer/optimeringer, der giver størst resultater.Små forandringer giver små gevinster. Tilfældige forandringer giver næsten ingenting
At agile metoder virker og giver øget produktivitet og kvalitet er for længst dokumenteret. Alligevel vælger man ofte at plukke det i metoden, man synes bedst om og som nemmest glider ned. Man fravælger det besværlige – f.eks. det, der handler om ledelsesprincipper, samarbejdsform, adfærd og gamle/dårlige vaner. Dette gøres med argumentet: ”Vi er helt anderledes hos os, så derfor vil ”princip X” slet ikke virke her. Her må jeg altid skuffe folk og sige, at nej, de er ikke en pind anderledes end andre organisationer i samme branche, hvor de stryger afsted på den agile bølge. Nøjes I med at plukke enkelte dele ud, vil I alligevel se forbedringer. Typisk får I lidt større transparens og tættere dialog mellem team og kunde. Det alene betyder, at I rammer rigtigere i.f.t. jeres kunders behov. I bruger måske nogle nye begreber, men gør ikke for alvor op med jeres gamle ledelsesform og silotænkning. I kommer derfor ikke i nærheden af det optimeringspotentiale I har, men lidt sker der da. Det kan blive værre: Lader I jeres nye agile teams køre uden styring og retning, og har I ikke tilknyttet en Product Owner, som virkelig kender de forretningsmæssige behov og udfylder rollen, så vil det være helt tilfældigt, hvor jeres teams bevæger sig hen, og I vil ikke vide, hvad der kommer ud af jeres agile initiativ, hvilket tit er ingenting.Der findes desværre ingen hurtige genveje til organisatorisk agilitet
Lad mig opsummere: Når I går igang med jeres agile transformation:- Gør jer klart, hvad I vil opnå
- Sæt nogle pejlemærker op, så alle ved, hvor I vil hen
- Mål om tingene går den rigtige vej
- Accepter, at denne forandringsproces er kompleks og tager tid
